一个看似“普通”的传输类 应用 APP ，就没有投入一分钱做海外市场推广，单单依靠公司自主运营各大社交账号建立口碑，便在全球18个国家 Google Play 市场占据工具榜排名第一；没有在国外设立分支机构，国外用户占据90%以上。截止目前为止，茄子快传已经累计6亿激活用户。
到目前为止，茄子快传累计激活6亿多用户，MAU2.5亿左右。公司现在除了SHAREit，CLEANit，LOCKit，LISTENit，CLONEit，一共5款产品，还有代理的几款游戏。
大家对于流量比较关心，而且基本的建设3G/4G的网络也没有特别好。大家需要分享大的文件时，就只能从电脑上下载下来，然后在亲朋好友间分享，从这个方面说有一定的社交属性和网络效应。
第一，我们就更多地在当地建立社交网站，比如在Facebook、Instagram等建立平台；第二，我们利用很多小语种实习生在社交平台回复用户的评论，和用户形成良好的互动，同时在线下也做了一部分的活动。主要是通过口碑的方式和品牌的方式去拉动客户。
在海外，首先要让用户满意，活跃度增加了，再去考虑变现。如果是视频，变现有很多种，并不全是贴片广告的方式。最重要的是把用户留住，把时长拉长，增加活跃。
（3）第三阶段，在垂直领域的产品做的足够深，单点突入慢慢去拓展，更聚焦于产品。
随着印度的发展，手机保有量是10亿，如果手机保有量成为智能机使用量的时候，则具有潜在人口巨大红利的。
一开始，联想2013年一个ECS部门，专门做互联网产品，当时茄子快传主要做国内市场，没有做海外市场。在联想做互联网产品遇到一些瓶颈，因为联想是硬件公司，互联网业务处于边缘业务，没有很大资源支持，主要就是一些预装等。
2015年9月，茄子快传独立出来，这样的产品当时国内有一个亿的用户。茄子快传想法的出现是在2014年9月，2014年10月正式运作，得到了联想领导的支持，比如找投资者，帮助搭建激励机制等。我原来在联想负责乐商店、预装和游戏，后来和CEO晏飞一起出来，一开始茄子的团队约为28个人左右，后来团队慢慢建立，达到40多个人。2015年6月份的时候，我们得知国内没什么新的用户，用户的使用时长也没机会去去获取。另外，因微信，国内对这个工具的需求也下降，国内的空间比较小，于是企业决定要去海外发展。
我们发现新兴市场有25亿人口的规模，印度12.7亿人口，这一个市场还是可以的，故我们就决定全力以赴只做海外 安卓 。到了2015年10月，最高峰新增用户都能够达到150万。目前为止，茄子快传累计激活6亿多用户，MAU2.5亿左右。
A1：来源于Android是最多的。我们曾经排到印度 ios 总榜第一，但是iOS在市场的保有量只有2%，因为 苹果 手机太贵了，一般印度人用的 iphone 也都是翻新机。
Q2：关于产品的问题，这样的产品细分领域相对来说比较小众，为什么当时选择做这样的产品？
A2：对我们来说是一个必然的结果。茄子快传这种快传类产品发展的背景是，大家对于流量比较关心，而且基本的建设3G/4G的网络也没有特别好。大家需要分享大的文件时，就只能从电脑上下载下来，然后在亲朋好友间分享，从这个方面说有一定的社交属性和网络效应。当时，公司在印度做的时候，发现当渗透率达到30%时，用户自发开始宣传和分享，形成了网络效应。因为获取产品的便利性使得这类产品比较受到欢迎。
A3：公司接下来会做这件事情，不过排除应用。企业主要是通过视频、音乐、图片等去构建内容生态。游戏方面做的不多，因为游戏属于应用。现在游戏的安装包会比较大，有的用户会使用SHAREit去传送，但是我们不会引导用户去传，如果是用户主动的行为，我们没办法参与。
Q4：公司6亿激活用户，2.5亿的MAU，在公司发展过程中，有没有想过是先在某个细分市场深挖后再进入别的市场，还是从一开始就将业务全部铺开？
A4：全部铺开。我们实际上尝试买了一个月的流量，但是最终未达到很好的效果。因为用户在使用时，不能确保身边的朋友也是SHAREit的用户。尝试了一个月之后，我们就改变了策略：第一，我们就更多地在当地建立社交网站，比如在Facebook、Instagram等建立平台；第二，我们利用很多小语种实习生在社交平台回复用户的评论，和用户形成良好的互动，同时在线下也做了一部分的活动。主要是通过口碑的方式和品牌的方式去拉动客户。在海外主要的渠道就是APP Store和Google Play，不像中国的安卓渠道那么多，在海外口碑比较重要。
A5：对。我们得知我们这个软件推广一个不行，需要推广身边的一群用户，所有购买流量没有过大作用。所以，我们主要是根据各个市场用户的需求，打磨产品，然后在社交网络上教用户使用，提供便利性，同时建立产品的反馈机制。
A6：我们有在寻求合作。但是我们有独特的想法，就希望产品广告性少一点，把规则通过实验摸索建立起来，把使用者真实的体验做好之后，再和别的公司做更多的合作。公司也跟Google，Twitter有合作，他们也会提供内容给我们。
Q7：我们帮助Youtube等去分发内容，对公司的盈利又怎样的帮助，是贴片广告的形式吗？
A7：中国的互联网产品和用户的逻辑在海外不适用。在海外，首先要让用户满意，活跃度增加了，再去考虑变现。如果是视频，变现有很多种，并不全是贴片广告的方式。我们第一件事情还是把用户留住，把时长拉长，增加活跃，这一点是最重要的。目前对于变现，我们没想太多。今年公司打算在印度设点，我们大家都认为要做更好的产品，还是要到当地去了解当地人。
Q8：基于海外市场口碑这一点，企业是否主要的人员还是进行产品改进优化这一块，负责运营的人员是不是相对较少？
Q9：用户是把SHAREit作为一个工具，但是用户本身的交流是基于传输的需求，怎样把这样的产品从工具往社交更深层次地去引？
A9：把产品从工具往社交去引的逻辑是说的通的，但是要真正做还是有一定的难度。我们第一步想的是内容有获取、传输、消费、分享这样的流程。在这个流程中，我们现在已经有分享和传输两个环节，然后往“获取”的上游去做。我们每天传输的视频是3700万-3900万份，最高峰达到4500万，视频数量很大，集中度太高。集中度高的意思是用户观看的视频有趋同的特点。在印度，这些视频中，当时的热门电影是占据很大份额。
A10：手机传手机比较多，印度互联网的发展直接跳过了PC时代。但是印度用户占总用户的26%。我们用户主要还有以下地区和国家，印尼、马来西亚、俄罗斯、泰国、中东6国、非洲、东南亚、南美、欧美，中亚。
A12：我们有在做不同的尝试。演变是很重要的，因为随着印度等地3G/4G网络的建设，一定会流失用户。在这方面我们也在思考产品的布局，怎么将产品的生命周期尽量做长，其实是依据客户的真实需求去做。
Q12：这些国家用SHAREit传输文件是和当地的文化、习惯等原因有关吗？
A12：这个应该是获取内容的通路有关，在线获取内容的方式。很难在线获取内容的时候，就会选择从亲朋好友那里分享来获取内容。当地没有本地化的视频内容，只有Youtube、Netflix，这实际上也是出海的机会所在。中国人愿意做这个事情，愿意了解当地的需求、文化，用人去运营而非技术运营。
A13：我们的产品是中等活跃，高留存的产品。第一阶段出海的很多做的是流量生意；第二阶段，比如猎豹和Solo上市，有了资本之后做产品变现；第三阶段，我们大家都希望在垂直领域的产品做的足够深，单点突入慢慢去拓展，更聚焦于产品。每一种打法，我认为都有价值，不同国家也有不同的策略。
Q14：现在很多公司都想要进入印度，印度在移动出海上算不算是一个红海的市场？
A14：算不上。如果你从这个方面想，印度现在拥有智能机的用户只有不到2亿，大家都在争取这些用户，那肯定是红海。但是，随着印度的发展，手机保有量是10亿，如果手机保有量成为智能机使用量的时候，则具有潜在人口巨大红利的。
Q15：印度也有很多人才，印度当地的开发者生产本土化的APP会有一定的取代性吗？怎么样看待印度本地的工程师？
A15 :当地的工程师一般是有两个出路的，一个是去欧美工作，或者在国内为欧美公司做外包。他们有技术能力，但是在产品能力方面有所欠缺。另外，在欧美工作的印度人回到印度，适应印度的环境也需要一个过程。
A17：我们接了一些广告，但是不多。Shareit有两个广告位，收入还不错。
A18：清理逻辑的来源是我们得知有些用户接受文件的时候接受失败了，是因为存储空间不够。有了这个清理之后，防止用户因为存储空间不足造成接受失败而荒度时间，这其实就是为我们的产品服务的。
Q19：很多工具类产品出海都积累了很多流量，但是发现大家变现都还是接入GooglePlay，Facebook。这是因为找当地的广告主比较难，还是接入Google Play和Facebook是最经济的方法？
A19：有两个本质的原因，一是产品本身不是社交属性。二是中国公司在数据的整理和分析上，和以色列、美国公司还是有差距。海外比较讲究投产比。中国公司对于用户的标识相对来说还是比较少。
Q20：这个需要时间的，首先是先找到路径存活下来，再考虑差异化的问题，之后再做内容类平台，用内容来获取用户的使用时长。公司也在从工具向内容转型。
A21：我们公司是先发的加拿大。印度游戏空间不是很大，印度人很喜欢社交，还有就是支付问题。
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